曾经做过两款To B软件产品从0到1的工作，现在总结一下，尝试从营销角度将经验串联起来，以便对商业逻辑产品逻辑有更进一步的理解。
一、情景再现
往往在这些情况下收到开展to B新产品工作的信息。可以分两种情况：
一种是已经确定要做了的，比如公司（在战略上要拓展业务，形成产业价值链，构建竞争壁垒，为后期转变盈利模式打基础）；要解决的是某个产品怎么做的问题。另一种是有意向，需要xian分析一下，再确定是否做某个产品。比如：有的公司现状的赚钱模式是：针对一个客户开发一个项目，或者一个项目卖给一个客户，盈利模式是线性的。拿不到项目就面临很大盈利压力了。想改变：盈利模式从线性增长转变为指数型增长。典型的模式就是：开发产品，同一个产品卖给 N 多客户，规模化获利，后期还可以延伸更多空间。于是在原来的项目上看到机会就想做某个产品。
虽然第一种着手要去解决怎么做某个产品的问题，但是也是要知道这是值不值得做的；第二种是xian解决某个产品值不值得做的问题，值得后也是解决怎么做某个产品的问题。二者其实紧密相连，不知道怎么做要付出什么怎么衡量值不值得呢，不要孤立去思考，更多是一个程度问题。毕竟商业逻辑行得通，产品逻辑也行得通，产品走得远的把握更大。这种情景也反映我们需要的不仅仅是“将事情做对”的能力，更重要的是具备“做对事情”的能力。以下就开始啦。
二、洞察市场评估价值
从所接收到要开展to B 新产品工作的信息zhong，这些信息隐性上已经表达公司将要进入或者在哪个行业（行业是生产类似的产品或产品种类的公司群），哪个市场（市场由某种物品或服务的买者与卖者组成的一个群体）（一般还没有很具体细分）做个什么产品（产品是指提供给市场以满足需要和需求的任何东西）（知道大概需求），还有是做铺垫呢还是通过此盈利。
提取关键信息：行业、市场（卖者与买者）、产品，该产品的商业逻辑。从它们各自定义zhong看出在一定条件下它们既紧密相连又彼此影响，也不能孤立看待而且要动态看待。行业比较重要的一个属性信息是行业规模，行业规模可以理解为市场规模或市场容量，摸清行业规模能够大概估计出企业或者产品的生存空间。企业都希望利润zui大化，做一款产品也希望可以获取zui大的价值，但是企业顾客竞争者等获取价值都是在宏观环境zhong运作的，宏观力量和趋势既创造机遇也带来威胁，那么就有必要xian做一下宏观行业分析。
关于宏观行业分析，有以下几方面：
自然环境人文环境经济环境社会文化环境技术环境政治法律环境
后四个方面就是常见的PEST分析法。通过分析宏观环境找到趋势从而验证要做什么产品的想法符不符合趋势，大环境下是否可行。比如如果是触犯法律的，产品走不远。
符合宏观趋势，那么就该测量并预测具体市场机会的大小以及增长和获利能力（市场容量）。怎么测量并预测？这里提供三种方法：
收集相关信息去做估算，比如某个产品的当前需求就可以通过测量特定条件下的顾客群体购买的总数量来预估。到这有没有回忆起产品面试时的数据估算题？比如“估算今年地区通过网络参加考研培训的人数？”这题的考验在一定程度上可以反映预测和测量需求所该具备的能力。要想做更加准确的预测，可以顺藤摸瓜去学习对应的经济学知识哦。一般来说，行业规模的相关数据可以从36氪、艾瑞等等网站获取。有些ToB行业在网上确实很难找到有用的相关数据，这种情况下凭借的就是大ling导们在这个行业自身的各种资源积累吧，比如从曾经合作的顾客那儿留有相关的资料信息，记得寻求帮助。
三、 细分市场确定目标市场
从以上的分析得出的是一个行业大体的情况，公司是不能在一个大市场zhong与所有顾客建立关系，但是可以将这些市场划分成有着独特的需求和需要的消费者群，并且确认哪些细分市场（一个细分市场包含一组具有相似需求的顾客。）它是可以有效服务的。一般情况下会选择Z能有效满足需求那个细分市场为目标市场，这与兰彻斯特战略zy的一点集zhong如出一辙。
细分的主要变量可以是：地理、人口、心理、行为、经营、情景等等。比如广告交易平台所在市场，根据卖者与买者行为利益可分为卖主有大媒体主、小媒体主，买者有大广告主、小广告主，一般大媒体主与大广告主交易，小媒体主与小广告主交易。根据广告使用情景来细分有：户外广告、室内广告等。有了细分变量，就沿着细分变量进一步挖掘业务需求。
细分市场后要注意判定这些细分是否有效，有以下5个关键标准可供参考（源于《营销管理》）：
可衡量。（细分市场的规模、购买力和特性是能够衡量的）足够大。（细分市场的规模和获利能力大到值得为之服务）可接近。（细分市场可以被有效地接近和服务，使用成本不会很大）能区分。（细分市场能被区分）可操作。（能制定有效计划来吸引和服务细分市场）
从细分标准上可以知道在细分市场时要收集获取的数据信息，以便掌握该细分市场情况。
细分市场后就得考虑对应细分市场的总体吸引力。细分市场总体的吸引力可以从规模、成长性、获利性、规模经济和第风险等去考虑。比如危险品运输可以根据危险品类别来细分，油品运输就是其中一个类别，分析油品运输这个市场的吸引力，有多少客户是需要将油品运输进行信息化管理的。
分析某个细分市场的吸引力，还可以结合波特5力来分析，这是从竞争威胁层面来分析的。波特5力如下：
该细分市场竞争者的威胁（有多少，竞争力量如何）潜在进入者的威胁（有没有）替代产品的威胁（有没有）购买者的谈判jiage能力增强所带来的威胁（购买者有多少，他们选择的机会多不多等）供应商的谈判jiage能力增强所带来的威胁
在完成波特5力分析过程zhong，就应当识别了竞争，竞争者有谁、各自的战略、目标以及U劣势（主要是各自的市场份额）。尤其要注意竞争者别找错了或漏了强大的竞争对手。关于竞争者可以从不同角度来定义，从购买者在获得和使用产品时的步骤来描绘公司的直接和间接竞争者，可以显示更广泛的实际和潜在的竞争者，凸显公司所面临的机会和挑战。
这些是公司外部环境，还要考虑公司目标与资源这内部环境，耳熟能详的SWOT分析法运用起来，就把公司目标内部资源与外部环境有机结合起来了，就可以确定企业自身的竞争U势、竞争劣势、机会和威胁。这个时候进入某个细分市场做某个产品是否有意义就会有些眉目。
在评估不同的细分市场后，考虑选择目标市场的就有五种模式如图。在一定资源下，一般选择的是单一市场，比如广告交易平台，就主要针对小广告主与小媒体主的需求去深挖；比如就针对油品运输来做一个运输管理系统。如果能顺利进入了一个单一市场后，往往都会进行其他考虑：市场专门化或产品专门化或逐个进入其他细分市场，不断更新市场计划等。
如果公司实力雄厚，可能就很容易一开始选择市场专门化，针对该细分市场的特定顾客群体开展一条产品线，满足多种需求。比如针对媒体主、广告主，提供一个软件产品满足它们交易的需求，提供一个软件产品满足发布广告的需求，还可以继续深挖哦。选哪种模式之前也是要做一定评估的。
确定目标市场后，目标市场所对应的目标用户自然就知道是哪些顾客了，毕竟有卖有买才有市场。To B市场，此时一般需要将购买者与使用者分开分析，弄清楚购买者与使用者各自的目标是什么。调研方法有定性分析与定量分析。调研目标购买者一般适用定性分析往往是访谈，也有可能是公司ling导去做的访谈。调研目标使用者一般访谈或问卷调查，后期开展功能需求时要基于使用者的使用情景，别yy过度。
通过调研，也可建立各自的人物模型，能明确记录购买者与适用者各自的需求是什么。（这一过程可以再次验证修正目标市场是否有足够的意义）
四、 产品定位
接下来要考虑的就是以什么方式进入目标市场并发展会获取竞争U势。就得清楚新产品自身位置（定位），在这个位置上如何应对竞争。毕竟有市场的地方就有人，有人的地方就有江湖。所做的事项涉及有三方面：
1、当下该新产品的自身位置及产品目标
选定竞争系并分析竞品（前面肯定已涉及了竞品分析，此时可能会反复修正），结合自身以及竞争对手确定新产品将会扮演市场ling导者、市场挑战者、市场追随者或市场补缺者，还是新产品将进入的是一个蓝海市场。清楚了自身位置就好确定该采取怎么样的产品策略竞争策略来帮助产品更好地获取竞争U势，能占到多少的市场份额。
2、创建该新产品差异点
创建相似点、差异点，竞品有的我该怎么做、我能否有竞品所没有的。这一点毫无疑问是基于顾客需求来做的（调研zhong来的）。弱者要生存必须实行差异化，这是弱者的基本战略。差异化有助于品牌形象的建立，使之与竞争对手的产品和服务区别开来。“一种名称、名词、标记、符号或设计，或者这些要素的组合”这是品牌的一种定义。后期定义产品的名称、标语、标志等也就是品牌化的时候，就不至于冥思苦想出来的名称等让顾客难以识别甚至觉得别扭
关于差异点还有一点，有时候是真的很难在某个软件产品上创建差异化来获取竞争U势的，此时可以将眼光放大看看能否在产业链的某个环节比如通过服务、渠道、人员、品牌形象等其中一个或多个创建差异化提升效率提供更好的体验来获取竞争U势（这个应该是比产品层面更g了）。
3、该新产品如何应对竞争，能否建立竞争U势
前两点很有把握后，这一点就会有些清楚，再次思考可以自检、修正，甚至需要反复进行对此的思考。下表竞争战略可供参考。根据自身以及对手的角色，可以进一步认识自身。
产品能否建立竞争U势，也可以从产品对顾客是否有吸引力来判定，如下图，有三个基本判定标准：产品特征及质量（产品满足顾客的核心需求的程度）、服务组合及质量、基于价值的jiage（模式是怎么样的一般由商业逻辑决定）。这三个要素是适用于衡量to B产品的。毕竟如果这本身就是一个能满足顾客核心需求的产品，服务也还可以，价值设置为0，也就是免费了，这是降维攻击了，对顾客会有相当大的吸引力。免费的前提是能从其他方面赚回相应的回报也别乱用哦。这三个判定标准还要辩证去运用，毕竟市场供应品可是有形产品也可是无形产品或者混合产品与服务。
至此就应该能用简短的话语来定义新产品了。
该产品的市场规模如何；该产品解决了什么问题，满足了谁的需求，有什么创新；该产品能获取怎么样的竞争U势；该产品将能占ling多少市场份额。
五、 产品规划
定位产品后，寻找合适的主导产品的思路，有可能需要思维导图或出简单的原型图来辅助设计产品（如果在这一过程zhong，发现不少特别令人狂躁怎么可能这样怎么可能这样的地方，可能是有些具体的产品思路走偏了，可以溯源纠正）。
然后规划产品的蓝图毕竟谁都希望做的是一个可以走得更远的产品，思考Uxian几排好各个版本功能。各个版本的核心功能安排既基于顾客主要业务需求、竞争者也会受限于公司资源，做好平衡取舍。这一阶段尤其要注意与开发人员交流沟通。还要思考产品完成后何时推向市场，怎么推向市场（市场人员思考居多）。如果根据版本规划开发设计测试销售产品等等，这一系列任务需要团队成员等来共同完成，这就产生了成本。
到这步，也会大概清楚了产品什么时候可以完成1.0版本，什么时候推向市场。
推向市场有几种时机选择：
首先进入；平行进入；延后进入。
前提条件是掌握竞争对手的情况得知对手的产品正接近开发工作的末期而你公司的产品的开发工作完全可控，还清楚各种时机进入可能面临的U势劣势。这样就有得选择，推向市场的时间点也不一定是产品测试完了的时间点。
六、衡量投资与回报
分析了整个过程后，就可以用总收益减去总成本等于利润这公式来衡量。总收益基于盈利模式进行测算，在toB产品方面往往就是这个产品卖给一个客户可以收多少钱，这个是单价，单价怎么定，各个公司应该都有自己的一套规则吧还要考虑诸多因素（有兴趣的同学可以去深挖了），而在产品这一步，需要的是一个估计单价，然后看产品自身能占ling多少市场份额，数量有多少。这个也与市场需求测量有关了（上文）。有时候转化过来就是尽能力能拉到多少目标客户。得到的数量乘以单价就等于总收益。
而有的toB产品是打算免费的，但是这类产品肯定有它自己的商业逻辑，有它自己的价值，比如用来逐渐建立起竞争U势。
总成本方面，人力、时间、技术、设备、后期维护以及推销、用户使用等等的成本。而所在公司结合自身情况投资多少能在多长时间内占到多少市场份额获取多少回报。总收益减去总成本得出利润，这样大概就知道了该产品能否在合适时间内获利，回报值不值，所在公司要不要去做这个产品。
当然了如果在上述的某个步骤zhong就发现了有问题行不通无法解决，可能已经可以判定这产品行不通了，不过也不要忘记w事有例外。
七、 执行到1
分析验证了产品是值得做的，接下来这个阶段就是将产品版本规划zhong0-1版本进行更具体细化甚至修正，Z新审视理清业务流程，将业务闭环，将业务需求转化为功能需求，定义功能规则、逻辑规则，也要将功能闭环。（在上一篇文章zhong《To B 产品的迭代工作总结》有详细总结过，可参考）无论是从0到1还是迭代阶段，同样要做需求管理工作，如何定义功能规则以及逻辑规则所采用的方法是适用的。从产品经理视觉来看，就是书写并完善产品需求文档。然后评审原型、开发设计、测试、上线。产品走得远，后面就是1到无穷大。
Z后还想说如今靠一款产品很难有竞争力，仅仅用产品思维去构建产品，已感觉远远不够，单在产品身上寻找差异点难以构建竞争U势。面对这个现实，很多前辈已经给出了解决方向，需要有产业链思维，需要以产业思维视角去关注整个产业链的逻辑关系，这样会更能构建竞争壁垒。
